Hoe getuigt deze uitzonderlijke aanwerving van zin voor maatschappelijk verantwoord ondernemen?

Door de timing. Heel wat medewerkers van BBI gaan op pensioen en in het algemeen worden ze pas bij vertrek vervangen. Maar voor de BBI is dat geen goede werkwijze, want het betekent een te groot verlies van opgebouwde kennis.

Vervangers rekruteren die bij binnenkomst al de nodige kennis van de wetgeving hebben, kan misschien nog lukken. Maar de scheidingslijn herkennen tussen fiscale optimalisatie en belastingontduiking, en kennis verwerven van bestaande fiscale constructies en effectieve bestrijdingstechnieken is enkel mogelijk als men jarenlang zulke systemen ontrafelt. De organisatie die haar efficiëntie wil waarborgen, moet deze kennis verzilveren. Het is dus noodzakelijk die tijdig door te geven.

Gebeurt die kennisoverdracht het best persoonlijk, tussen collega’s onderling?

Absoluut. Een effectieve aanpak van georganiseerde fiscale fraude vraagt een multidisciplinaire aanpak. De beste resultaten worden bereikt als het misbruik vanuit alle fiscale invalshoeken wordt onderzocht. De grote fraudedossiers van de laatste jaren hebben dat aangetoond.

Maar niemand kan zich specialiseren in alle fiscale deelgebieden. Alleen dankzij de directe samenwerking met collega’s van andere disciplines, zijn medewerkers van de BBI alert voor bepaalde signalen die niet tot de eigen specialiteit behoren.

Kleine details die het verschil kunnen maken in een onderzoek kunnen alleen in een geest van samenwerking worden overgebracht. In de fraudebestrijding is immers niet alles zwart-wit. Er bestaat ook een grijze zone, waarmee de onderzoeker rekening moet houden.

Om het niveau van de fraudebestrijding op peil te houden, moeten de medewerkers de best mogelijke start krijgen. En die ligt in de samenwerking met ervaren collega’s. Dit geldt nog meer als die toekomstige onderzoekers van buiten de organisatie worden aangetrokken. Vooraleer een ‘echte’ nieuweling rendeert binnen de BBI, gaat daar toch al gauw twee jaar van opleiding en betrokkenheid bij lopende onderzoeken aan vooraf.

Brengen ook de ‘echte’ nieuwelingen een meerwaarde met zich mee?

Ja, absoluut. Het feit dat de nieuwe generatie in het digitaal tijdperk is grootgebracht, is zeer belangrijk. Voor hen is controles uitvoeren in een digitale fiscale bedrijfsomgeving veel vanzelfsprekender dan dat voor sommige oudere collega’s het geval is. Sommige nieuwe collega’s zijn geschoold in disciplines die voor het werk zeer gegeerd zijn, maar die vroeger zelfs nog niet bestonden, zoals datamining en de daarbij horende risicoanalyse.

Daarnaast zijn er ook tal van collega’s die de overstap naar de BBI maakten na jarenlang aan de andere kant van de tafel te hebben gezeten. Ze kennen de argumentatie van de tegenpartij dus door en door en kunnen die kennis nu maximaal in het voordeel van de BBI benutten.

En last but not least: hun gedrevenheid. Ronduit verfrissend soms en een geruststelling naar de toekomst toe.

Welke strategie werd in 2012 aangenomen voor de gebouwen van de FOD Financiën?

D.C.: In 2012 hebben we bepaalde min of meer gevoelige sites vrijgemaakt, dat wil zeggen, sites waarvan het huurcontract afliep, sites van slechte kwaliteit en onderbezette sites. Dat was onder meer het geval voor Edingen en Voeren. We hebben ook projecten voor de centralisatie in één gebouw concreet uitgevoerd, zoals bijvoorbeeld in Aalst en in Antwerpen (momenteel aan de gang). We hebben al een eerste stap gezet in de concrete uitvoering van het infrastructuurplan ‘Horizon 2015’. Verder konden we nog niet gaan omdat de reorganisatie van het personeel en de nieuwe structuren nog niet helemaal op punt staan, en omdat bepaalde centralisatieprojecten binnen eenzelfde gemeente nog in uitvoering zijn of worden onderzocht. Het is dus een overgangsjaar. Het infrastructuurplan dat eind 2011 werd opgesteld, was gebaseerd op het feit dat het aantal medewerkers eind 2015 gelijk zou zijn aan dat van 2011. Maar door het behoud van de vervangingsnormen die van drie naar twee op vijf zijn gegaan, hebben we dit aantal moeten verlagen. De Stafdienst P&O heeft prognoses opgesteld met de mogelijke vertrekken en aanwervingen om de evolutie van het personeel tot eind 2015 in kaart te brengen. Dat is natuurlijk een vrij theoretische benadering aangezien we het aantal vertrekken niet exact kunnen bepalen en het aantal aanwervingen een vraagteken blijft, maar de foutenmarge lijkt klein. Er is dus een daling ten opzichte van de cijfers die we in 2011 hebben gebruikt en die daling bedraagt ongeveer 2.000 tot 2.500 natuurlijke eenheden (personen). Dat heeft natuurlijk invloed op de toekomstige bezetting van de gebouwen.

Hoe wordt een infrastructuurplan concreet opgesteld?

D.C.: Het infrastructuurplan 2012 ‘Horizon 2015’ is een overzicht van de situatie van het vastgoedpark en zijn bezetting door de administraties en diensten van de FOD Financiën eind 2015. We gaan tewerk volgens het principe van vraag en aanbod. Op basis van het vastgoedpark, en de behoeften van de administraties en diensten, kiezen we de gebouwen die het best aan de vraag voldoen. Daarbij trachten we zoveel mogelijk gebouwen te behouden die eigendom zijn van de Staat, gebouwen met een huurcontract op lange termijn, met een strategische ligging, uiteraard rekening houdend met de hergroeperingsprojecten waarvan de behoeften in het verleden al werden bepaald of nog moeten worden bepaald. Het huidige plan voorziet in een vastgoedpark 2015 van ongeveer 190 sites. Voor de medewerkers is niet het aantal gebouwen dat ze hebben verlaten van belang, maar wel de locaties waar hun administratie of dienst in de toekomst gevestigd zal zijn, want dat bepaalt waar hun werkplek zich bevindt. De verhuizingen die hieruit voortvloeien, zijn altijd het resultaat van overleg tussen de Stafdienst Logistiek, het management van de betrokken administraties en diensten, en de vakbondsorganisaties. Soms verzetten de betrokken personeelsleden zich tegen deze verplaatsingen. Soms vermindert het aantal personeelsleden van bepaalde administraties en diensten op bepaalde sites, of soms vragen ze om organisatorische redenen om naar een ander gebouw te verhuizen, maar dat betekent niet altijd dat we die gebouwen volledig verlaten. Eind 2012 werd het project ‘Anders werken’ gelanceerd en dat zal zeker een impact hebben op de wijze van bezetting van de gebouwen, maar dat is weer een ander verhaal …

Vanwaar de term ‘TAW’?

E.V.: De term TAW (Travailler Autrement/Anders Werken) kwam er niet toevallig. De term groepeert niet enkel regelmatig telewerk (volgens een vast schema), maar ook occasioneel telewerk (volgens de activiteit van de dienst, in overleg met de chef) en satellietwerk. Kortom, de term TAW staat voor meer flexibiliteit, zowel wat de plaats van werken als het tijdstip betreft.

Occasioneel telewerken, lukt dat?

E.V.: Ja. Het is sinds 2011 toegestaan door een KB. Deze werkmethode heeft twee voordelen. Het is erg handig als er stakingen zijn of zware weersomstandigheden. Maar het is ook een instrument voor het management om de planning van hun dienst te organiseren rond vergaderingen, werklast en de uitgeoefende functies van de medewerkers. Hierdoor is het erg populair in onze FOD. De medewerkers kunnen vaak telewerken, maar zonder een strikt schema.

Hoe wordt telewerk geëvalueerd?

E.V.: Deze flexibiliteit nodigt de chef uit om op een andere manier het werk van zijn medewerkers te evalueren. De evaluatie gebeurt dagelijks. De chef stelt werkschema’s op waarin werk aan het bureau wordt afgewisseld met een ‘alternatieve’ aanwezigheid. Telewerk is immers geen afwezigheid, maar een ‘andere’ aanwezigheid. Uiteraard is het wel aan de chef om meer contact te hebben met zijn medewerkers als ze op kantoor zijn. Vaker werken van thuis uit heeft dus geen negatieve invloed op de communicatie tussen de chef en zijn medewerker, integendeel zelfs.

Het is dus een nieuwe manier van werken?

E.V.: Ja. De medewerker heeft een grotere verantwoordelijkheid. Het accent ligt ook op de samenwerking binnen de dienst. Grote transparantie en correcte communicatie van de planningen zijn nodig om de goede sfeer in het team te behouden. In 2013 zullen we instrumenten ontwikkelen die deze transparantie en opvolging eenvoudig mogelijk moeten maken.